PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM
PERILAKU
ORGANISASI
Disusun untuk memenuhi dan melengkapi tugas Mata Kuliah
Sistem Informasi Manajemen
Oleh :
Etika Saraswati
11130082
JURUSAN AKUNTANSI
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
BANK BPD JATENG
SEMARANG
2015
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan
kehadirat Allah SWT atas segala limpahan rahmat dan karunia Nya, sehingga
penulis mampu menyelesaikan tugas ini dengan baik.
Makalah ini disusun dengan tujuan
untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Sistem Informasi Manajemen yang diampu oleh
Septia Lutfi,S.kom. ,M.kom. Pada kesempatan ini, Penulis mengucapkan banyak
terima kasih kepada Bapak dan Ibu saya yang telah mendoakan sehingga makalah
ini dapat diselesaikan dengan lancar. Ucapan terima kasih disampaikan juga kepada
dosen pengampu yang telah memberikan arahan. Penulis menyadari bahwa “tiada
gading yang tak retak” tentunya tugas ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh
karena itu, kritik dan saran yang konstruktif dari pembaca akan dijadikan
motivasi demi penyempurnaan dan perkembangan selanjutnya. Penulis berharap,
makalah ini dapat bermanfaat bagi semua orang yang membacanya.
Semarang, 03 November 2015
Penulis
DAFTAR ISI
KATA
PENGANTAR
DAFTAR
ISI
BAB
I PENDAHULUAN
A. Latar
belakang
B. Rumusan
masalah
C. Tujuan
penulisan makalah
BAB II PEMBAHASAN
A. Hakekat
pengambilan keputusan
B. Perilaku
pengambilan keputusan
C. Rasionalisasi
keputusan
D. Model
perilaku pengambilan keputusan
E. Gaya
pengambilan keputusan
F. Implikasi
gaya keputusan
G. Teknik
pengambilan keputusan
BAB
III PENUTUP
A. Simpulan
B. Saran
DAFTAR
PUSTAKA
BAB 1
PENDAHULUAN
A.
Latar
belakang
Upaya membangun
keefektifan pemimpin terletak semata pada pembekalan dimensi keterampilan
teknis dan keterampilan konseptual. Adapun keterampilan personal menjadi
terpinggirkan. Padahal sejatinya efektifitas kegiatan manajerial dan
pengaruhnya pada kinerja organisasi, sangat bergantung pada kepekaan pimpinan
untuk menggunakan keterampilan personalnya. Keterampilan personal tersebut
meliputi kemampuan untuk memahami perilaku individu dan perilaku kelompok dalam
kontribusinya membentuk dinamika organisasi, kemampuan melakukan modifikasi
perilaku, kemampuan memahami dan memberi motivasi, kemampuan memahami proses
persepsi dan pembentukan komunikasi yang efektif, kemampuan memahami relasi
antar konsep kepemimpinan-kekuasaan-politik dalam organisasi, kemampuan
memahami genealogi konflik dan negosiasinya, serta kemampuan mengkonstruksikan
budaya organisasi yang ideal.
Upaya membangun
keterampilan personal tersebut selaras dengan perkembagan kekinian rumpun
kajian Organizational Studies (Teori Organisasi, Perilaku Organisasi, Manajemen
SDM, dan Kepemimpinan), yang menemukan kontekstualisasinya dalam semangat
pendekatan human relations. Organisasi birokrasi publik pun idealnya tidak
terlepas dari arah perkembangan ini. Dalam hal ini, paradigma organisasi
birokratik-weberian yang berkarakter (terlalu) impersonal dan dingin,
mendapatkan tantangan serius dari paradigma post-birokrasi yang lebih humanis.
Kreativitas penting bagi pengambil
keputusan, hal ini memungkinkan pengambil keputusan untuk lebih sepenuhnya
menghargai dan memahami masalah, termasuk melihat masalah-masalah yang tidak
dapat dilihat orang lain, namum kenyataannya banyak pemimpin dalam pengambilan
keputusan tidak memperhatikan perilaku pemimpin yang sebaiknya.
Makalah ini penulis angkat dengan judul “Pengambilan
Keputusan dalam Perilaku Organisasi
B.
Rumusan
masalah
1. Apa
saja tahap-tahap dalam pengambilan keputusan?
2. Bagaimana
model perilaku pengambilan keputusan dalam organisasi?
3. Apa
saja gaya yang diperlukan dalam pengambilan keputusan?
C.
Tujuan Penulisan makalah
1. Untuk
mengetahui tahap-tahap atau langkah-langkah dalam pengambilan keputusan
2. Untuk
mengetahui model dalam pengambilan keputusan
3.
Untuk mengetahui gaya yang diperlukan
dalam pengambilan keputusan
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Hakekat
Pengambilan Keputusan
Pengambilan
keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif. Hal ini berkaitan dengan fungsi
manajemen. Misalnya, saat manajer merencanakan, mengelola, mengontrol, mereka
membuat keputusan. Akan tetapi, ahli teori klasik tidak menjelaskan pengambilan
keputusan tersebut secara umum. Pelopor teori manajemen seperti Fayol dan
Urwick membahas pengambilan keputusan mengenai pengaruhnya pada delegasi dan
otoritas, sementara bapak manajemen-Frederick W. Taylor hanya menyinggung
metode ilmiah sebagai pendekatan untuk pengambilan keputusan. Seperti
kebanyakan aspek teori organisasi modern, analisis awal pengambilan keputusan
dapat ditelusuri pada Chester Barnard. Dalam The Functions of the Exec Barnard
memberikan analisis komprehensif mengenai pengambilan keputusan clan menyatakan
"Proses keputusan merupakan teknik
untuk mempersempit pilihan."
Kebanyakan pembahasan proses
pengambilan keputusan terbagi dalam beberapa langkah. Hal ini dapat ditelusuri
dari ide yang dikembangkan Herbert A. Simon, ahli teori kepufusan dan
organisasi yang memenangkan hadiah Nobel, yang mengonseptualisasikan tiga tahap
utama dalam proses pengambilan keputusan:
·
Aktivitas inteligensi. Berasal dari
pengertian militer "intelligence," Simon mendeskripsikan tahap awal
ini sebagai penelusuran kondisi lingkungan yang memerlukan pengambilan
keputusan.
·
Aktivitas desain. Selama tahap kedua,
mungkin terjadi tindakan penemuan, pengembangan, dan analisis masalah.
·
Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan
terakhir ini merupakan pilihan sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari yang
tersedia
Berhubungan
dengan tahap-tahap tersebut, tetapi lebih empiris (yaitu, menelusuri keputusan
sebenarnya dalam organisasi), adalah langkah pengambilan keputusan menurut
Mintzberga koleganya:
a. Tahap
identifikasi, di mana pengenalan masalah atau kesempatan muncul dan diagnosis
dibuat Diketahui bahwa masalah yang berat mendapatkan diagnosis yang ekstensif
dan sistematis, tep masalah yang sederhana tidak.
b. Tahap
pengembangan, di mana terdapat pencarian prosedur atau solusi standar yang ada
as mendesain solusi yang baru. Diketahui bahwa proses desain merupakan proses
pencarian d percobaan di mana pembuat keputusan hanya mempunyai ide solusi
ideal yang tidak jelas.
c.
Tahap seleksi, di mana pilihan solusi
dibuat. Ada tiga cara pembentukan seleksi: dengan penilainn pembuat keputusan,
berdasarkan pengalaman atau intuisi, bukan analisis logis; dengan analisis
alternatif yang logis dan sistematis; dan dengan tnwar-menawar saat seleksi
melibatkan kelompok pembuat keputusan dan semua manuver politik yang ada.
Sekali keputusan diterima secara formal, otorisasi pun kemudian dibuat.
B.
Perilaku
Pengambilan Keputusan
Perilaku
pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori perilaku organisasi seperti
dalam buku March dan Simon, Organization, pada tahun 1958, tetapi bidang
tersebut menjadi lebih menarik dengan topik seperti motivasi dan tujuannya, dan
menekankan berkurangnya pengambilan keputusan. Bidang :perilaku pengambilan
keputusn dikembangkan di luar jalur teori dan penelitian perilaku organisasi
oleh psikolog kognitif dan ahli teori keputusan dalam ilmu ekonomi dan
informasi. Akan tetapi, baru¬baru ini muncul kembali minat mengenai perilaku
pengambilan keputusan, dan kembali ke jalur bidang perilaku organisasi.
Meskipun teori pengambilan keputusan klasik berjalan
dalam asumsi rasionalitas dan kepastian, tetapi tidak begitu halnya dengan
teori keputusan perilaku. Ahli teori perilaku pengambilan keputusan sependapat
bahwa individu mempunyai keterbatasan kognitif. Kompleksitas organisasi dan
dunia secara umum menyebabkan individu bertindak dalam situasi ketidakpastian
dan informasi begitu arnbigu dan tidak lengkap." Kadang-kadang risiko dan
ketidakpastian ini menyebabkan pembuat kepuhisan organisasi mempunyai keputusan
yang diragukan, atau tidak etis (lihat Contoh Aplikasi OB: Wengikuti Persaingan
atau Tersingkir?) Dikarenakan ketidakpastian dan ambiguitas, sejumlah model
pengambilan keputusan telah ada selama bertahun-tahun. Dasar dan titik awal
untuk mengembangkan menganalisis berbagai model perilaku pengambilan keputusan
adalah tetap mempertahankan tingkat dan arti rasionalitas.
C.
Rasionalisasi
Keputusan
Definisi Rasionalisasi yang paling sering digunakan
dalam pengambilan keputusan adalah bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan.
Jika sebuah rencana dipilih untuk mencapai tujuan yang diinginkan, maka
keputusan dikatakan rasional, tetapi, terdapat banyak komplikasi untuk tes
rasionalitas yang sederhana. Pada awalnya, sulit untuk memisahkan rencana dari
tujuan karena yang nyata mungkin hanya merupakan rencana untuk tujuan di masa
depan. Ide ini umumnya disebut rangkaian atau hierarki rencana-tujuan. Simon
menunjukkan bahwa "hierarki rencana-tujuan. merupakan rangkaian yang
jarang terhubung dan terintegrasi sepenuhnya. Hubungan antara aktivitas
organisasi dan tujuan akhir kerap kali tidak jelas, atau tujuan akhir tidak
sepenuhnya dirumuskan, atau terdapat konflik internal dan kontradiksi antara
tujuan akhir, atau antara rencana yang dipilih untuk mempertahankan tujuan.
Selain komplikasi yang berhubungan dengan rangkaian
rencana-tujuan, ada kemungkinan konsep tersbut tidak terpakai. Pengambilan
keputusan yang relevan dengan ekonomi nasional mendukung posisi ini. Pembuat
keputusan yang mencari penyesuaian rasional dalam sistem ekonomi mungkin
menghasilkan hasil akhir yang tidak diinginkan atau yang tidak dapat
diantisipasi. Simon juga memperingatkan bahwa analisis rencana-tujuan yang
sederhana mungkin menghasilkan kesimpulan yang tidak akurat.
Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas
rencana-tujuan adalah menggunakan kete¬raagan tambahan yang tepat dan
berkualitas pada berbagai jenis rasionalitas. Hal tersebut menunjukkan
rasionalalisasi objektif dapat diterapkan pada keputusan yang memaksimalkan
nilai dalam situasi tertentu. Rasionalisasi subjektif dapat digunakan jika
keputusan memaksimalkan hasil dalam kaitannya dengan pengetahuan subjek
tertentu. Rasionalitas dengan sengaja dapat diterapkan pada keputusan di maana
penyesuaian rencana untuk tujuan merupakan proses dengan sengaja. Keputusan
dianggap rasional saat penyesuaian rencana pada tujuan dicari oleh individu
atau organisasi; keputusan dianggap rasional secara organisasi jika dimaksudkan
untuk tujuan organisasi; dan keputusan dianggap rasional secara personal jika
diarahkan pada tujuan pribadi.
D.
Model
Perilaku Pengambilan Keputusan
Terdapat banyak model deskriptif dari perilaku
pengambilan keputusan. Akibatnya, hal ini menjadi model untuk banyak perilaku
pengambilan keputusan manajemen. Model berusaha mendeskripsikan secara teoritis
dan realistis bagaimana manajer praktik mengambil keputusan. Secara khusus,
model berupaya menentukan seberapa rasional pembuat keputusan manajemen. Model
berkisar dari rasionalitas lengkap, seperti dalam kasus model rasionalitas
ekonomi klasik, sampai sepenuhnya tidak rasional, seperti dalam kasus model
sosial
1) Model
Rasionalitas Ekonomi
Model ini berasal dari model ekonomi klasik di mana
pembuat keputusan sepenuhnya rasional daam, segala hal. Berkaitan dengan
aktivitas pengambilan keputusan, terdapat asumsi:
a.
Keputusan akan sepenuhnya rasional dalam
hal rencana-tujuan.
b.
Terdapat sistem pilihan yang lengkap dan
konsisten yang memungkinkan pemilihan alternatif
c.
Kesadaran penuh terhadap semua
kemungkinan alternatif.
d.
Tidak ada batasan pada kompleksitas
komputasi yang dapat ditampilkan untuk menentukan alternatif terbaik.
e. Probabilitas
kalkulasi tidak menakutkan ataupun misterius.
Model rasionalitas ekonomi pembuat keputusan selalu
berusaha memaksimalkan hasil dalam perusahaan bisnis, dan keputusan akan
diarahkan kepada titik p maksimum di mana biaya marjinal sama dengan pendapatan
marjinal (MC = MR).
Banyak ekonom dan ahli teori keputusan kuantitatif
tidak menyatakan bahwa gambaran ini merupakan model perilaku pengambilan
keputusan modern yang deskriptif dan realistis. tetapi banyak sekolah bisnis
mengajarkan model rasional dan metode kuantitatif, karena itu banyak manajer
masih menyamakan pengambilan keputusan manajemen yang "baik" dengan
pendekatan tersebut. Akan tetapi, kesetiaan pada pendekatan ini bisa berbahaya
dan mungkin menyebabkan banyak masalah. Seperti dinyatakan oleh Peters dan
Waterman dalam buku In Search of Excellence: "Pendekatan alterratif dan
rasional pada manajemen mendominasi sekolah bisnis. Pendekatan tersebut mencari
pembenaran yang terpisah dan analitis untuk semua keputusan. Hal ini bisa saja
salah dan membuat kita sangat tersesat.
Secara jelas, Peters dan Waterman tidak mengatakan
"buang yang buruk," dan tidak mengki model rasional. Model rasional
telah terbentuk dan akan terus memberi kontribusi signifikan un pengambilan
keputusan yang efektif. Misalnya, tenaga pemasaran yang paling sukses, seperti
Pro & Gamble, Cheesebrough-Pond's, dan Ore-Ida, terkenal dengan pendekatan
rasional mereka , menggunakan dukungan kuantitatif. Inti yang dicapai Peters
dan Waterman adalah bahwa mc rasional bukan menjadi akhir pengambilan keputusan
secara efektif dan jika terdapat perbedaan, tersebut menyebabkan kesalahpahaman
dan mengganggu proses pengambilan keputusan.
2) Teknik
Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA
Baru-baru ini, teknik akuntansi dan finansial
tradisional yang berdasarkan model rasionalitas ekonomi telah mengalami perubahan
radikal. Misalnya, perusahaan terkenal seperti Daimler-Chrysler, Union Carbide,
Hewlett-Packard, dan General Electric telah beralih ke jenis akuntansi yang
baru. Untuk mengelola biaya dengan lebih baik, mereka menggunakan
activity-based costing, atau disebut ABC. Secara tradisional, akuntansi
mengidentifikasi biaya menurut kategori pengeluaran (misalnya, gaji, suplai,
dan biaya tetap). Sebaliknya, ABC menentukan biaya menurut apa yang dibayar
untuk tugas berbeda yang dikerjakan karyawan. Dalam ABC, biaya yang berhubungan
dengan aktivitas seperti memproses pesanan penjualan, mempercepat pesanan
pemasok dan atau pelanggan, memecahkan masalah kualitas pemasok dan atau
masalah pengantaran, dan memperlengkapi mesin, dihitung. Metode ABC dan
tradisional mencapai biaya yang sama, tetapi ABC memberi pembuat keputusan
rincian data biaya yang jauh lebih akurat. Misalnya, B2B (bisnis untuk bisnas
menggunakan internet ternyata mengurangi akuisisi dan distribusi biaya
perusahaan yang diidentifikasi, dan di Hewlet Packard, saat ABC menunjukkan
bahwa pengujian desain dan bagian baru sangat mahal, maka tehnisi segera
mengubah rencana pada komponen yang memerlukan sedikit pengujian, dengan
demikian sangat memperkecil biaya
Contoh pemikiran rasionalitas ekonomi tradisional
yang digunakan oleh pembuat keputusan manajemen adalah teknik finansial
economic value added, atau EVA. Prinsip lama model ekonomi adalah .eputusan
rasional merupakan salah satu yang memberikan penghasilan lebih besar daripada
biaya kapital. Secara tradisional, biaya kapital disamakan dengan bunga yang
dibayarkan pada kapital yang dipinjam. Akan tetapi, dalam EVA, biaya semua
kapital ditentukan. Misalnya, biaya kapital ekuitas (uang yang disediakan
pemegang saham) adalah biaya kesempatan (apa yang dapat dihasilkan pemegang
saham dalam apresiasi dan dividen harga jika mereka berinvestasi pada
perusahaan yang sama). Apa yang dihabiskan perusahaan pada penelitian dan
pengembangan atau pelatihan karyawan diperlakukan sebagai pengeluaran, tetapi
dalam EVA, hal tersebut dianggap sebagai investasi kapital dan ditambahkan
dalam biaya kapital. EVA ditentukan dengan membagi biaya kapital total dengan
keuntungan operasi setelah pajak. EVA menjadi populer karena perusahaan dan
pemegang saham melihatnya sebagai ukuran yang berguna untuk mengambil keputusan
mengenai masalah akusisi dan pajak sampai masalah kompensasi." Perusahaan
dengan EVA positif membuat keputusan rasional; perusahaan dengan EVA negatif
menghancurkan kapital dan menyebabkan perusahaan dalam masalah. Saat CSX,
Briggs dan Stratton, dan Coca-Cola beralih ke pendekatan EVA, nilai saham
perusahaan meningkat. Baru-baru ini, karena kompetisi kapital, advokat
mengatakan bahwa EVA dapat digunakan secara efektif dalam industri perawatan
kesehatan yang bukan untuk mencari keuntungan.
Ukuran yang lebih baru dan berbeda adalah MVA
(market value added). Perbedaan antara nilai pasar (jumlah yang dapat
diambilkan investor dari perusahaan) dan kapital yang diinvestasi (jumlah yang
dimasukkan investor dalam perusahaan) adalah MVA. MVA positif menunjukkan
seberapa banyak keuntungan yang diperoleh perusahaan, dan neraca negatif
menunjukkan seberapa banyak kapital yang terbuang. Beberapa perusahaan MVA yang
hebat adalah Coca-Cola, GE, Wal-Mart, Merck, - Microsoft.
MVA biasanya berhubungan langsung dengan EVA
(penjelasan sederhananya adalah bahwa MVA adalah nilai yang ditempatkan pasar
saham mengenai prospek aliran EVA masa mendatang). Dalam jangka panjang,
perusahaan dengan EVA yang kuat juga akan mempunyai MVA yang kuat. Akan tetapi,
dalam jangka pendek, EVA dan MVA mungkin berlawanan. Perusahaan mungkin
mempunyai EVA vang buruk, tetapi pemegang saham bertaruh bahwa perusahaan
sedang memperbaiki langkah ke depan dan menaikkan tawaran harga saham, dan
dengan demikian MVA cukup bagus. Contohnya adalah perusahaan dot-com sebelum
ledakan pada pergantian abad ini. Mereka mempunyai EVA negatif, tetapi karena
mereka berinvestasi dalam teknologi informasi yang mahal untuk masa depan.
Investor merasa hal ini akan terbayar di penghasilan masa mendatang. Tentu saja
saat hal ini tidak terjadi, nilai pasar dot-com mengalami kehancuran.
Kemunduran juga dapat terjadi. Misalnya, banyak perusahaan ekonomi tua
mempunyai EVA yang sangat positif dikarenakan
masa depan yang suram. Dengan demikian MVA menjadi
negatif. Sekalipun dalam perbaikan model rasionalitas ekonomi, faktor manusia
(misalnya, model rasionalitas pengambilan keputusan sosial) masih menjadi
gambaran
3) Model
Sosial
Pada sisi yang berlawanan dengan model rasionalitas
ekonomi adalah model sosial yang digambarkan psikologi. Sigmund Freud memandang
manusia sebagai sekumpulan perasaan, emosi, dan naluri, dengan perilaku yang
dipandu oleh keinginan yang tidak disadari. Secara jelas, jika ini merupakan
deskripsi yang lengkap, maka orang akan tidak dapat membuat keputusan
yang efektif.
Meskipun banyak psikolog kontemporer memperdebatkan
deskripsi manusia Freudian, hampir semuanya sependapat bahwa pengaruh psikologi
mempunyai dampak signifikan pada perilaku pengambilan keputusan. Selanjutnya, tekanan
dan pengaruh sosial mungkin menyebabkan manajer membuat keputusan yang tidak
rasional. Eksperimen konformitas yang dilakukan oleh Solomon Asch menunjukkan
ketidakrasionalan manusia. Studinya menggunakan 7 kelompok dengan masing-masing
9 subjek. Mereka diberitahu bahwa tugas mereka adalah membandingkan panjang
garis. Semua kecuali satu 'subjek' dalam setiap kelompok mempunyai
eksperimenter yang diatur sebelumnya agar ada 12 jawaban yang salah dari 18
percobaan penilaian garis. Sekitar 37 persen dari 123 mahasiswa yang naif
menyerah pada tekanan kelompok dan memberikan jawaban yang salah pada 12
situasi tes. Dengan kata lain, lebih dari sepertiga subjek eksperimen
memberikan jawaban yang mereka tahn adalah salah.
Jika lebih dari sepertiga subjek Asch mengonformasikan
kondisi "benar dan salah", "hitam dan putih" dengan
membandingkan panjang garis, maka kesimpulan logis adalah dunia nyata yang
"kelabu" ini penuh dengan konformis tidak rasional. Memerlukan
sedikit imajinasi untuk menyamakan garis Asch dengan alternatif keputusan
manajemen. Sepertinya terdapat sedikit keraguan mengenai pentingnya alternatif
keputusan manajemen. Selain itu, terdapat banyak dinamika psikologi lainnya.
Misalnya, terdapat kecenderungan pembuat keputusan tetap pada alternatif keputusan
yang buruk meskipun ada kemungkinan bahwa sesuatu dapat diubah. Staw dan Ross
mengidentifikasi empat alasan utama mengapa fenomena ini terjadi. Fenomena ini
disebut eskalasi komitmen, yang terjadi karena:
a.
Karakteristik proyek. Hal ini mungkin
alasan utama untuk keputusan eskalasi. Karakterist& tugas atau proyek
seperti keuntungan atau investasi tertunda atau masalah temporer mungkin
menyebabkan pengambil keputusan tetap atau meningkatkan komitmen pada tindakan
yang salah.
b.
Determinan psikologi. Jika keputusan
menjadi buruk, manajer mempunyai kesalahan pemprosesan informasi (menggunakan
faktor bias atau mengambil risiko lebih daripada pembenaran), karena pembuat
keputusan melibatkan egonya, maka informasi negatif diabaikan dan perisai
pertahanan pun dibangun.
c.
Kekuatan sosial. Mungkin pengambil
keputusan mendapat tekanan dari rekan kerja dan atau mereka perlu
mempertahankan gengsi sehingga mereka terus atau mengeskalasi komitmen untuk
tindakan yang salah.
d. Determinan
organisasi. Bukan hanya karakteristik proyek yang mengalami eskalasi keputusan
yang buruk-begitu juga kegagalan dalam komunikasi, disfungsi politik, dan
bertahan pada perubahan.
Penelitian terbaru mendukung eskalasi komitmen
sebagai hubungan pelengkap interaktif antara prediktor sunk cost (misalnya,
dikarenakan sejumlah waktu dan jam yang dihabiskan sebelumn pembuat keputusan
menjadi terhambat secara psikologis) dan penyelesaian proyek (misalnya,
memutuskan untuk terus menghabiskan waktu dan uang akan meningkatkan
kemungkinan penyelesaian proyek yang sukses).
Tentu saja, orang yang sepenuhnya tidak rasional,
digambarkan oleh Freud terlalu eksteem Akan tetapi, eskalasi komitmen dan
dinamika manusia lain yang dibahas pada buku ini menunjukkan bahwa terdapat
sedikit keraguan mengenai peranan penting bahwa kompleksitas manusia d dan
memainkan peranan penting dalam pengambilan keputusan manajemen. Beberapa
perilaku manajemen tidak rasional, tetapi masih sangat realistis. Misalnya,
penulis dan koleganya melakukan dua studi yang menunjukkan bahwa subjek dengan
pengalaman di laboratorium dan lapangan yang tidak memiliki banyak pengalaman
komputer lebih terpengaruh dalam aktivitas keputusan dengan informasi yang
disajikan oleh komputer daripada dengan informasi yang disajikan oleh prosedur
laporan nonkomputer. Sebaliknya, kenyataan yang berkebalikan berlaku pada
subjek dengan pengalaman komputer. Dengan kata lain, aktivitas pilihan sang
pembuat keputusan dipengaruhi, sekalipun dengan tipe format informasi yang
disajikan kepada mereka. Manajer tanpa pengalaman komputer mungkin masih
diintimidasi oleh teknologi informasi dan lebih menghargainya, sementara orang
dengan pengalaman TI mungkin sangat skeptis dan meremehkan kepentingannya.
4) Model
Rasionalitas Terbatas dari Simon
Untuk mempresentasikan model rasionalitas ekonomi
yang lebih realistis, Herbert Simon mengajukan Mode1 alternatif. Dia merasa
bahwa perilaku pengambilan keputusan manajemen dapat dideskripsikan sebagai
berikut:
a.
Dalam memilih alternatif, manajer
berusaha meminimalkan kepuasan, atau mencari sesuatu yang memuaskan atau
"cukup bagus." Contoh kriteria kepuasan minimal adalah keuntungan
yang memadai atau saham pasar dan harga yang adil.
b.
Mereka menyadari bahwa dunia yang mereka
rasakan merupakan model dunia nyata yang disederhanakan secara drastis. Mereka
puas dengan penyederhanaan tersebut karena mereka yakin dunia nyata adalah
kosong.
c.
Karena mereka mengejar kepuasan minimal
daripada yang maksimal, mereka dapat membuat pilihan tanpa menentukan semua
kemungkinan alternatif perilaku dan tanpa memastikan bahwa ini sudah mencakup
semua alternatif.
d. Karena
mereka memperlakukan dunia itu kosong, mereka dapat membuat keputusan hanya
dengan metode pengalaman atau trik perdagangan atau kekuatan kebiasaan. Teknik
tersebut tidak menuntut kemustahilan dari kapasitas pemikiran mereka.
Dalam perbandingannya dengan model rasionalitas
ekonomi, model Simon juga rasional dan maksimal, tetapi terbatas. Pembuat
keputusan berakhir dengan kepuasan minimal karena mereka tidak mempunyai
kemampuan untuk memaksimalkan. Kasus pemaksimalan perilaku dirangkum dengan
menyatakan bahwa tujuannya adalah dinamis, bukan statis; informasi kurang
sempurna; terdapat sasasan waktu dan biaya; tawaran altematif kurang disukai;
dan efek kekuatan lingkungan tidak dapat diabaikan. Model Simon menyatakan
keterbatasan ini. Asumsi model rasionalitas ekonomi tradisional dipandang tidak
realistis. Tetapi dalam analisis akhir, terdapat perbedaan antara model
rasionalitas ekonomi dan model Simon karena dalam beberapa situasi pendekatan
minimalis meningkat, sementara dalam kondisi lain, minimalisasi dan
maksimalisasi merupakan hal yang jauh berbeda.
Banyak variabel ekonomi, sosial, dan organisasi
memengaruhi tingkat di mana minimalisasi kepzuasan menjadi maksimal. Contoh
variabel ekonomimya adalah struktur pasar. Semakin kompetitif pasar,
minimalisasi kepuasan semakin maksimal. Dalam pasar komoditi agrikultur,
minimalisasi perlu berubah menjadi maksimalisasi. Pada umumnya, ekonom
menyadari bahwa dalam lingkungan yang sepenuhnya kompetitif, maksimalisasi keuntungan
membuat perusahaan dapat bertahan. Dengan demikian, pembuat keputusan harus
memaksimalkan keputusan. Dalam pasar oligopolistik (misalnya, industri otomotif
dan baja), minimalisasi berbeda dengan maksimalisasi. Perusahaan oligopolistik
dapat bertahan dalam keuntungan atau saham pasar. Mereka tidak harus berjalan
pada titik di mana biaya marjinal sama dengan pendapatan marjinal.. Dalam
kenyataannya, mereka mungkin terhindar dari maksimalisasi.
Selain batasan pasar ekonomi, dalam praktiknya
terdapat banyak rintangan sosial yang mencegah maksimalisasi. Beberapa
rintangan sosial tersebut tidak disadari oleh pembuat keputusan organisasi.
Contohnya adalah daya tahan terhadap perubahan, keinginan akan status,
memerhatikan citra, politik, organisasi, dan kebodohan. Sebaliknya, pembuat
keputusan mungkin secara sadar menghindari maksimalisasi secara sadar. Contoh
perilaku mencakup keputusan yang mengecilkan hati peserta kompetisi atau
investigasi yang menentang penggabungan industri, mengendalikan permintaan serikat
, atau mempertahankan kepercayaan konsumen.
5) Heulistik
Penilaian dan Model Bias
Bazerman menyatakan bahwa model rasionalitas
terbatas dari Simon dan konsep minimalisasi merupakan perluasan penting dari
model rasionalitas ekonomi, tetapi model tersebut tidak mendiskripsikan
bagaimana penilaian akan dibiaskan. Dengan demikian, lebih jauh mengenai model
rasionalitas terbatas, pada bidang perilaku organisasi muncul model kognitif
yang bias sistematis memengaruhi penilaian.
Heuristik penilaian dan model bias berasal dari
Kahneman dan Tversky, ahli teori yang menyatakan bahwa pembuat keputusan
mengandalkan heuristik (penyederhanaan strategi atau metode berdasarkan
pengalaman). Bersama dengan Herbert Simon, seorang ahli teori keputusan
perilaku, Daniel Kahneman (dan jika belum meninggal pada tahun 1996 juga
bersama kolabornya Amos Tversky) memenangkan hadiah Nobel atas karyanya pada
tahun 2002. Mereka menekankan bahwa pembuat keputusan mempertimbangkan
keadilan, kejadian masa lalu, keenganan untuk rugi, dan bagaimana keputusan
dibingkai, yang dulunya diabaikan para ekonom. Sebagai contoh saat Kahneman dan
Tversky secara hipotesis memutuskan langkah untuk menangani penyakit, banyak
yang memilih langkah yang menyelamatkan 80 persen orang daripada langkah yang membunuh
20 persen. Heuristik penilai tersebut mengurangi permintaan kebutuhan informasi
pembuat keputusan dan secara nyata membantu dengan cara berikut ini
a.
Merangkum pengalaman masa lalu dan
memberikan metode yang mudah untuk mengevaluasi masa sekarang
b.
Mengganti metode berdasarkan pengalaman
atau "prosedur operasi standar" untuk mengumpulkan dan menghitung
informasi yang lebih kompleks
c.
Menyelamatkan aktivitas mental dan
proses kogniti
Akan tetapi, meskipun heuristik kognitif
menyederhanakan clan membantu pembuat keputusan dalam situasi tertentu
penggunaannya dapat menyebabkan eror dan hasil bias secara sistematis. Tuga
bias utama yang teridentifikasi membantu menjelaskan bagaimana penilaian
tersebut menyimpng dari proses rasional. Pertanyaan berikut ini akan membantu
memahami dan memberikan bias:
E.
Gaya Pengambilan Keputusan
Selain model rasionalitas keputusan, pendekatan lain
untuk perilaku pengambilan keputusan berfokus pada gaya yang digunakan manajer
dalam memilih alternatif. Misalnya, contoh tipologi gaya keputusan yang
menggunakan manajer sebagai representatif mengidentifikasi: (1) Karismatik
(antusias, menarik, banyak bicara, dominan): Richard Bronson dari Virgin
Atlantic atau Herb Kelleher, pendiri Southwest Airlines; (2) Pemikir (kekuatan
otak, pintar, logis, akademis): Michael Dell dari Dell Computer aim Bill Gates
dari Microsoft; (3) Skeptis (banyak permintaan, mengganggu, tidak menyenangkan,
suka melawan): Steve Case dari AOL-Time Warner atau Tom Siebel dari pengembang
perangkat Siebel Systems; (4) Pengikut (tanggung jawab, berhati-hati, mengikuti
tren, tawar-Menawar)Peter Coors dari Coors Brewery atau Carly Fiorina dari
Hewlett Packard; dan (5) Pengendali (logis, tidak emosional, bijaksana, cermat,
akurat, analitis): Mantan CEO Ford Jacques Nasser atau Martha Stewart dari
Omnimedia) Gaya-gaya ini merefleksikan sejumlah dimensi psikologi termasuk
bagaimana pembuat keputusan merasakan apa yang terjadi di sekitar mereka dan
bagaimana mereka memproses informasi.
Matriks gaya perilaku pengambilan keputusan 2 x 2
dapat dikategorikan menjadi dua dimensi orientasi nilai dan toleransi untuk
ambiguitas. Orientasi nilai berfokus pada perhatian pembuatan keputusan
terhadap masalah tugas dan teknis yang berlawanan dengan perhatian pada manusia
manusia dan sosial. Toleransi orientasi ambigu mengukur berapa banyak struktur
dan control yang diperlukan pembuat keputusan (keinginan untuk ambigu yang
rendah) berlawanan dengan perjuangan dalam situasi tidak menentu (keinginan
untuk ambigu yang tinggi). Dua orientasi dengan dimensi rendah dan tinggi
digambarkan dalam matriks yang ditunjukkan pada Gambar 11.3, dengan empat gaya
pengambilan keputusan: direktif, analitik, konseptual, dan perilaku.
1. Gaya
Direktif
Pembuat keputusan gaya direktif mempunyai toleransi
rendah pada ambiguitas, dan berorienytasi pada tugas dan masalah teknis.
Pembuat keputusan ini cenderung lebih efisien, logis, pragmatis dan sistematis
dalam memecahkan masalah. Pembuat keputusan direktif juga berfokus pada fakta
dan menyelesaikan segala sesuatu dengan cepat. Mereka berorientasi pada
tindakan, cenderung mempunyai fokus jangka pendek, suka menggunakan kekuasaan,
ingin mengontrol, dan secan menampilkan gaya kepemimpinan otokratis.
2. Gaya
Analitik
Pembuat keputusan gaya analitik mempunyai toleransi
yang tinggi untuk ambiguitas dan tugas yang kuat serta orientasi teknis.
Jenis ini suka menganalisis situasi; pada kenyataannya, mereka cenderung
terlalu menganalisis sesuatu. Mereka mengevaluasi lebih banyak informasi dan
alternatif darpada pembuat keputusan direktif. Mereka juga memerlukan waktu
lama untuk mengambil kepuputusan mereka merespons situasi baru atau tidak
menentu dengan baik. Mereka juga cenderung mempunyai gaya kepemimpinan
otokratis.
3. Gaya
Konseptual
Pembuat keputusan gaya konseptual mempunyai toleransi
tinggi untuk ambiguitas, orang yang kuat dan peduli pada lingkungan sosial.
Mereka berpandangan luas dalam memecahkan masalah dan suka mempertimbangkan
banyak pilihan dan kemungkinan masa mendatang. Pembuat keputusan ini membahas
sesuatu dengan orang sebanyak mungkin untuk mendapat sejumlah informasi dan
kemudian mengandalkan intuisi dalam mengambil keputusan. Pembuat keputusan
konseptual juga berani mengambil risiko dan cenderung bagus dalam menemukan
solusi yang kreatif atas masalah. Akan tetapi, pada saat bersamaan, mereka
dapat membantu mengembangkan pendekatan idealistis dan ketidakpastian dalam
pengambilan keputusan..
4. Gaya Perilaku
Pembuat keputusan gaya perilaku ditandai dengan
toleransi ambiguitas yang rendah, orang yang kuat dan peduli lingkungan sosial.
Pembuat keputusan cenderung bekerja dengan baik dengan orang lain dan menyukai
situasi keterbukaan dalam pertukaran pendapat. Mereka cenderung menerima saran,
sportif dan bersahabat, dan menyukai informasi verbal daripada tulisan. Mereka
cenderung menghindari konflik dan sepenuhnya peduli dengan kebahagiaan orang
lain. Akibatnya, pembuat keputusan mempunyai kesulitan untuk berkata 'tidak'
kepada orang lain, dan mereka tidak membuat keputusan yang tegas, terutama saat
hasil keputusan akan membuat orang sedih.
F. Implikasi Gaya Keputusan
Penelitian menunjukkan bahwa pembuat keputusan
cenderung mempunyai lebih dari satu gaya dominan. Pada umumnya, manajer
mengandalkan dua atau tiga gaya keputusan, dan hal ini akan bervariasi menurut
pekerjaan, tingkat kerja, dan budaya. Gaya tersebut dapat digunakan untuk
menentukan kekuatan dalam kelemahan pembuat keputusan. Misalnya, pembuat
keputusan analitis membuat keputusan yang cepat, tetapi mereka juga cenderung
otokrat dalam cara melakukan sesuatu. Sama halnya, pembuat keputusan konseptual
bersifat inovatif dan berani mengambil risiko, tetapi mereka sering tidak
tegas. Gaya ini membantu menjelaskan mengapa manajer yang berbeda membuat
keputusan yang berbeda setelah mengevaluasi informasi yang sama. Secara keseluruhan,
analisis gaya pembuat keputusan berguna dalam memberikan pemikiran mengenai
bagaimana menghadapi berbagai gaya pengambilan keputusan.
G. Teknik Pengambilan Keputusan
a. Teknik
Partisipatif
Kebanyakan teknik berorientasi pada perilaku,
setidaknya secara tradisional, masuk dalam kategori partisipatif. Sebagai
teknik pengamhilan keputusan, partisipatif mencakup individu atau kelompok
aalam proses 46 la dapat dilakukan secara formal maupun informal, dan
memerlukan keterlibatan intelektual, emosional, dan fisik. Sejumlah partisipasi
dalam pengambilan keputusan berkisar dari tidak ada partisipasi pada satu sisi,
di mana manajer membuat keputusan dan tidak meminta bantuan atau ide dari
siapapun, sampai partisipasi penuh pada sisi lainnya, di mana setiap orang yang
berhubungan Jan terpengaruh oleh keputusan, sepenuhnya terlibat. Dalam
praktiknya, tingkat partisipasi ditentukan, oleh faktor pengalaman individu
atau kelompok dan sifat tugas. Semakin banyak pengalaman, semakin terbuka,
serta semakin tidak terstrukturnya tugas, partisipasi di dalamnya pun semakin
banyak.
Partisipasi semakin diminati dalam organisasi saat
ini,. Teknik partisipasi telah dibicarakan sejak awal gerakan hubungan manusia.
Dan sekarang, karena tekanan kompetisi, eliminasi hubungan, herarki
bawahan-atasan, dan munculnya tim, struktur horisontal, dan teknologi informasi
terbatas, maka organisasi, tim, dan manajer individu secara efektif menggunakan
teknik tersebut: misalnya, melalui penggunaan teknologi informasi, insinyur
Raython di Dallas dihadapkan dengan keputusan teknis. Setelah mencari masalah
yang sesuai dengan proyek perpustakaan online, insinyur tersebut mengirim
e-mail ke koleganya yang berkantor di West Coast yang mencoba menjawab
pertanyaan yang sama dan mereka bersama-sama memecahkan masalah tersebut.
Teknik partisipasi diterapkan secara informal pada
individu atau tim atau secara formal pada .program. Teknik partisipasi individu
adalah di mana karyawan memengaruhi pengambilan keputusan manajer. Partisipasi
kelompok menggunakan teknik konsultasi dan demokrasi. Manajer meminta dan
menerima keterlibatan karyawan dalam partisipasi konsultasi, tetapi manajer
mempertahankan hak untuk membuat keputusan. Dalam bentuk demokrasi, terjadi
partisipasi total, dan kelompok, bukan per individu, membuat keputusan akhir
dengan konsensus atau suara terbanyak.
Terdapat banyak atribut positif clan negatif dari
pengambilan keputusan partisipasi. Menye¬imbangkan atribut tersebut dalam
mengevaluasi keefektifan pengambilan keputusan partisipasi merupakan hal yang
sulit karena keterlibatan faktor-taktor seperti gaya kepemimpinan atau
kepribadian. Faktor situasional, lingkungan, dan kontekstual serta
ideology. Meskipun terdapat juga dukungan penelitian umum, bentuk teknik
partisipasi yang berbeda mempunyai hasil yang berbeda. Misalnya, partisipasi
informal mempunyai efek positif pada produktivitas dan kepuasan karyawan;
partisipasi representasi mempunyai dampak positif pada kepuasan, tetapi tidak pada
produktivitas; dan partisipasi jangka pendek tidak efektif pada kedua criteria.
Persoalanya adalah kecenderungan terhadap
pseudo-partisipasi (partisipasi palsu). Banyak manajer meminta partisipasi,
tetapi saat bawahan menanggapinya dengan memberi saran atau coba memberi
masukan pada sebuah keputusan, mereka diabaikan dan tidak pernah menerima umpan
balik apa pun. Dalam beberapa kasus, manajer mencoba membuat orang terlibat
dalam tugas, tetapi tidak dalam proses pengambilan keputusan. Hal ini dapat
menyebabkan bumerang pada kepuasan karyawan. Jika manajer menginginkan
partisipasi karyawannya, tetapi tidak pernah melibatkan mereka secara
intelektual atau emosional serta tidak pernah menggunakan saran mereka, maka
hasilnya negatif. Partisipasi juga menghabiskan waktu dan mempunyai beberapa
kerugian umum seperti pelemparan tanggung jawab. Akan tetapi, dari sudut
pandang perilaku, keuntungan pengambilan keputusan partisipasi lebih banyak
daripada kerugiannya. Mungkin keuntungan terbesarnya adalah teknik partisipasi
pengambilan keputusan menyatakan bahwa setiap orang dapat membuat kontribusi
signifikan terhadap pencapaian sasaran organisasi.
b. Teknik
Keputusan Kelompok
Sejauh ini, kemajuan yang terjadi dalam pengambilan
keputusan selama beberapa tahun belakan ini dikarenakan teknologi informasi.
Sistem informasi manajemen (SIM), sistem pendukung keputusan (DSS)
terkomputerisasi, data warehousing dan mining, dan sistem canggih dan para ahli
semakin ban} digunakan untuk membantu manajer membuat keputusan yang lebih baik.
Pendekatan berdasarkan informasi mempunyai dampak dan kesuksesan besar. Akan
tetapi terdapat beberapa kesimpulan penelitian terbaru yang mengindikasikan
bahwa teknologi informasi seperti DSS mungkin bukan solusi akhir untuk
pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya, suatu studi menemukan bahwa lebih
banyak informasi disediakan dan dipertukarkan oleh kelompok den menggunakan
DSS, tetapi saat dibandingkan dengan kelompok tanpa DSS, tidak ada keputusan
lebih baik yang dihasilkan. Studi lain, meskipun DSS mengembangkan organisasi
dalam proses pengambilan keputusan, tetapi DSS juga menghasilkan diskusi yang
kurang kritis dan mendalam, akan tetapi, manajemen pengetahuan sekarang sedang
mengembangkan proses informasi nyata tidak nyata yang lebih efektif dan peralatan
teknologi sehari-hari (e-mail, pengolah kata, spreadsheet, desktop, alat
presentasi terkomputerisasi/PowerPoint, dan program database) menjadi nomor
dua. Kunci untuk pembuat keputusan yang efektif adalah bukan menjadi seorang
ahli teknologi informasi, tetapi menjadi pembuat keputusan yang dapat
menggunakan teknologi informasi efisien dan efektif untuk mengambil keputusan
yang lebih baik.
Selain dampak teknologi informasi yang semakin maju
dalam pengambilan keputusan, terdapat kebutuhan penting untuk teknik
pengambilan keputusan yang berorientasi perilaku. Sayangnya, hanya teknik
perilaku partisipasi yang dibahas sejauh ini yang tersedia untuk manajer. Tidak
banyak usaha untuk mengembangkan teknik yang membantu membuat keputusan
pemecahan masalah yang lebih kreatif. Seperti diakui manajemen pengetahuan,
keputusan kreatiflah yang merupakan tantangan utama yang dihadapi manajemen
modern.
Kreativitas pengambilan keputusan dapat diterapkan
pada individu atau kelompok karena pengambilan keputusan individu membantu
pengambilan keputusan dalam organisasi saat ini, maka pemahaman dinamika
kelompok dan tim, menjadi relevan dengan pengambilan keputusan, sebagai contoh,
pembahasan masalah dan fenomena kesesuaian nilai dan etika kelompok seperti
perubahan risiko (bahwa kelompok mungkin membuat keputusan lebih berisiko
daripada anggota individu) membantu seseorang memahami kompleksitas pengambilan
keputusan kelompok dengan lebih baik. Kenyataannya, belakangan ini sejumlah
skema keputusan sosial muncul dari penelitian psikologi sosial. Skema tersebut
antara lain sebagai berikut:
a. Skema
kemenangan mayoritas.
Skema yang lazim digunakan kelompok sampai kepada
keputusan yang didukung oleh mayoritas. Skema ini muncul untuk memandu
pengambilan keputusan saat tidak ada keputusan yang benar secara objektif.
Contohnya adalah model mobil apa yang dibuat saat berbagai model populer belum
diuji dalam "pengadilan" pendapat publik
b. Skema
kemenangan sebenarnya.
Saat semakin banyak informasi diberikan dan pendapat
dibahas dalam skema ini, kelompok menyadari bahwa ada satu pendekatan yang
benar secara objektif. Misalnya, kelompok memutuskan apakah penggunaan nilai
tes untuk menyeleksi karyawan akan berguna dan apakah informasi nilai tersebut
mampu memprediksi kinerja.
c. Skema
mayoritas dua per tiga.
Skema ini sering digunakan juri yang cenderung
menghukum terdakwa saat dua per tiga juri menyetujui.
d. Aturan
perubahan pertama.
Skema ini, kelompok cenderung menggunakan keputusan
yang mencerminkan perubahan pertama dalam pendapat yang diekspresikan anggota
kelompok. Jika kelompok produsen mobil terbagi dalam kelompok memproduksi mobil
touring atau tidak, maka kelompok cenderung melakukan ide awal setelah salah
satu kelompok yang awalnya menolak ide tersebut menyetujui perubahan. Jika juri
mengalami jalan buntu, anggota akhirnya mengikuti ketua juri untuk mengubah
posisi.
Selain skema tersebut, terdapat juga fenomena lain
seperti kecenderungan status quo (saat individu atau kelompok dihadapkan dengan
keputusan, mereka menolak perubahan dan cenderung bertahan dengan tujuan atau
rencana yang ada) yang memengaruhi pengambilan keputusan kelompok.
Saran seperti berikut ini dapat digunakan untuk
membantu mengurangi dan melawan kekuasaan status quo dan dengan demikian
keputusan kelompok menjadi lebih efektif. Saran tersebut sebagai berikut:Saat
segalanya berjalan dengan baik, pembuat keputusan sebaiknya tetap mewaspadai
dan meninjau kemungkinan alternatif.
a. Sungguh
baik jika memiliki kelompok terpisah yang mengawasi lingkungan, mengembangkan
teknologi baru, dan menghasilkan ide baru.
b. Untuk
mengurangi kecenderungan mengabaikan informasi negatif jangka panjang, manajer
sebaiknya mengumpulkan skenario kasus yang buruk dan prediksi yang mencakup
biaya jangka panjang.
c. Membuat
checkpoint dan batasan untuk semua rencana.
d. Ketika
batasan sudah dilewati, perlu mempunyai tinjauan rencana lain yang independen
atau terpisah.
e. Nilailah
orang berdasarkan cara mereka mengambil keputusan, bukan hanya pada
keputusannya, terutama ketika hasil di luar kontrol.
f. Menekankan
kualitas proses pengambilan keputusan tidak berarti sebaiknya manajer tidak
menampilkan konsistensi keberhasilan saat keadaan belum menunjukkan perubahan.
g. Organisasi
dapat menetapkan tujuan, insentif, dan sistem pendukung yang mendorong
eksperimen dan pengambilan risiko.
Selain panduan sederhana di atas, teknik keputusan
kelompok seperti Delphi dan pengelompokan nominal juga dapat digunakan untuk
membantu menghilangkan disfungsi kelompok dan membantu membuat keputusan yang
lebih efektif.
c. Teknik
Delphi
Meskipun Delphi pertama kali dikembangkan
bertahun-tahun yang lalu di perusahaan Rand Corporation, tetapi teknik tersebut
baru dipopulerkan belakangan ini sebagai teknik pengambilan keputusan kelompok
untuk prediksi jangka panjang. Saat ini, berbagai organisasi bisnis,
pendidikan, pemerintahan, kesehatan, dan militer menggunakan Delphi. Tidak ada
teknik keputusan yang dapat memprediksi masa depan sepenuhnya, tetapi teknik
Delphi sepertinya sebaik bola kristal dalam meramal.Teknik ini, yang dinamakan
seperti ramalan di Delphi pada masa Yunani kuno, mempunyai ebberapa variasi,
tetapi umumnya bekerja sebagai berikut:
Sebuah kelompok (biasanya terdiri dari para ahli,
tetapi dalam kasus ini bukan para ahli pun mungkin sengaja menggunakannya)
dibentuk, tetapi anggota tidak berinteraksi langsung (tatap muka) satu sama
lain. Dengan demikian, biaya pengeluaran untuk mempertemukan kelompok dapat
dikurangi.Setiap anggota diminta membuat prediksi atau input tanpa mencantumkan
nama untuk keputusan kelompok, Setiap anggota kemudian menerima umpan balik
gabungan dari orang lain. Dalam beberapa variasi, alasan dkcantumkan (tanpa
nama), tetapi kebanyakan hanya data dan daftar gabungan yang digunakan.
Pada umpan balik, dilakukan babak lain dari input
anonim. Pengulangan terjadi pada sejumlah waktu yang telah ditetapkan atau
sampai umpan balik gabungan tetap sama, yang berarti setiap orang masuk dalarn
posisinya.
Kunci utama keberhasilan teknik ini adalah
anonimitasnya. Meneruskan respons anggota ke¬lompok Delphi yang tanpa nama
menghapus masalah "menjaga gengsi" dan mendorong para ahli untuk
lebih fleksibel dan diuntungkan dari penilaian orang lain. Pra ahli mungkin
lebih memerhatikan pembelaan posisi mereka daam teknik pengambilan keputusan
kelompok yang berinteraksi secara tradisional dari ada membuat keputusan yang
baik.
Banyak organisasi membuktikan diri sukses dengan
teknik Delphi. Weyerhaeuser, perusahaan suplai bangunan, menggunakan teknik
tersebut untuk memprediksi apa yang akan terjadi pada bisnis konstruksi, dan
G1axoSmithKline, manufaktur obat, menggunakan teknik tersebut untuk mempelajari
ketidakpastian obat. TRW, perusahaan berorientasi teknologi yang sangat
beragam, mempunyai 14 panel Delphi, masing-masing 17 anggota. Panel menyarankan
produk dan layanan yang mempunyai potensi pemasaran dan memprediksi
perkembangan teknologi dan peristiwa politik, ekonomi, sosial, Jan budaya yang
signifikan. Selain aplikasi bisnis, teknik berhasil digunakan pada berbagai
masalah dalarn pemerintahan, pendidikan, kesehatan, dan militer. Dengan kata
lain, Delphi dapat diterapkan pada berbagai perencanaan program dan masalah
keputusan dalarn berbagai organisasi.
Kritik utama terhadap teknik Delphi berpusat pada
konsumsi waktu, biaya, clan efek papan Ouija. iietiga kritik tersebut
mengimplikasikan bahwa Delphi tidak memiliki basis atau dukungan ilmiah. Unuk
menghadapi kritik tersebut, Rand berusaha menvalidasi Delphi melalui eksperimen
terkontrol. Peusahaan mengatur panel non-ahli yang menggunakan teknik Delphi
untuk menjawab pertanyaan, "Berapa banyak suara untuk Lincoln ketika dia
pertama kali menjadi presiden?" dan "Berapa harga rata-rata yang
diterima petani untuk apel pada tahun 1940?" Pertanyaan khusus ini
digunakan karena rata-rata orang tidak tahu jawaban yang tepat, tetapi mengetahui
subjeknya. Hasil studi menunjukkan bahwa perkiraan awal oleh panel non-ahli
hampir benar, tetapi dengan teknik umpan balik anonim. Delphi, perkiraan akan
lebih mendekati.
d. Teknik
Kelompok Nominal
Berhubungan dekat dengan Delphi adalah pendekatan
kelompok nominal untuk pengambilan keputusan kelompok. Kelompok nominal telah
digunakan oleh ahli psikologi sosial dalam penelitian mereka selama
bertahun-tahun. Kelompok nominal hanyalah "kelompok di atas kertas".
Ini hanya nama kelompok karena tidak ada interaksi verbal antaranggota. Dalam
penelitian dinamika kelompok, ahli psikologi sosial akan mengadu kelompok yang
berinteraksi dengan kelompok nominal (sebuah kelompok individu yang dikumpulkan
bersama-sama, tetapi tidak berinteraksi secara verbal). Dalam konteks jumlah ide,
keunikan ide, dan kualitas ide, penelitian menemukan bahwa kelompok nominal
lebih unggul dibanding kelompok riil. Kesimpulan umum adalah kelompok yang
berinteraksi mem¬punyai disfungsi tertentu yang menghalangi kreativitas.
Sebagai contoh, sebuah studi menemukan bahwa kinerja peserta dalam kelompok
interaktif lebih serupa dan lebih sesuai daripada kinerja kelompok
nominal." Akan tetapi, kompleksitas bertambah ketika sebuah studi terbaru
menemukan bahwa (1) kelompok interaktif lebih memerhatikan input anggota
berkinerja paling tinggi dan (2) kelompok interaktif mempunyai kinerja pada
tingkat terbaik dari sejumlah individu yang sama.18 Tetapi, kecuali untuk
mendapatkan ide, efek anggota kelompok yang berinteraksi'diketahui memiliki
efek positif yang lebih signifikan pada sejumlah variabel. Jenis efek
selanjutnya dibahas pada Bab 14, mengenai dinamika dan tim.
Saat pendekatan kelompok nominal murni dikembangkan
menjadi teknik khusus untuk pengambilan keputusan dalam organisasi, pendekatan
ini dinamakan nominal group technique (NGT) dan terdiri dari langkah berikut
ini:
i.
Pembangkitan ide yang tidak terucapkan
melalui tulisan
ii.
Umpan balik round-robin dari anggota
kelompok, yang mencatat setiap ide dalam frasa pendek pada flip chart atau
papan tulis
iii.
Pembahasan setiap ide yang tercatat
untuk klarifikasi dan evaluasi
iv.
Voting individu mengenai ide prioritas,
dengan keputusan kelompok diambil secara matematis menurut rating"
Perbedaan
antara pendekatan tersebut dan metode Delphi adalah anggota NGT biasanya
diperkenalkan satu sama lain, mempunyai kontak langsung, dan berkomunikasi
secara langsung dalam langkah ketiga.
Meskipun
diperlukan lebih banyak penelitian, terdapat beberapa bukti bahwa kelompok NGT
muncul dengan lebih banyak ide daripada kelompok yang berinteraksi secara
tradisional dan me¬lakukan dengan lebih baik, atau sedikit lebih baik, daripada
kelompok yang menggunakan Delphi. Sebuah studi menemukan bahwa kelompok NGT
mencapai kinerja pada tingkat akurasi yang sama dengan anggota yang paling
pandai, akan tetapi, studi lain menemukan bahwa kelompok NGT tidak memiliki
kinerja, kelompok pesertanya secara pervasif juga menyadari permasalahan
kelompok dan saat di mana tidak ada orang dominan yang menghalangi orang lain
untuk mengomunikasikan ide. Sebuah studi menemukan bahwa individu yang bekerja
sendiri dan kemudian masuk dalam kelompok nominal menjadi superior, tetapi
untuk pembangkitan ide melalui komputer, kelompok yang utuh (seperti kelompok
kerja reguler) menghasilkan lebih banyak ide (dengan kualitas tinggi) daripada
orang yang bekerja dalam subkelompok atau individu dalam kelompok nominal.
BAB III
PENUTUP
A. Simpulan
Pengambilan keputusan adalah tindakan pemilihan
alternatif. Hal ini berkaian dengan fungsi manajemen. Menurut Herbert A.
Simon, ahli teori keputusan dan organisasi mengonseptualisasikan tiga tahap
utama dalam proses, pengambilan keputusan: (l) Aktivitas inteligens, (2)
Aktivitas desain, (3) Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini
merupakan pilihan sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari yang tersedia.
Sedangkan Mintzberg a koleganya mengemukakan tentang langkah-langkah
pengambilan keputusan, yaitu: (1) Tahap identifikasi (2) Tahap pengembangan,
dan (3) Tahap seleksi.
Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli
teori perilaku organisasi. Bidang perilaku pengambilan keputusn dikembangkan di
luar jalur teori dan penelitian perilaku organisasi oleh psikolog kognitif dan
ahli teori keputusan dalam ilmu ekonomi dan informasi, akan tetapi, baru-baru
ini muncul kembali minat mengenai perilaku pengambilan keputusan, dan kembali
ke jalur bidang perilaku organisasi. Keputuasan dalam perilaku organisasi
menunjukkan rasional. Rasionalisasi yang paling sering digunakan dalam
pengambilan keputusan adalah bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika
sebuah rencana dipilih untuk mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan
dikatakan rasional, tetapi terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas
yang sederhana. Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan
adalah menggunakan kete¬raagan tambahan yang tepat dan berkualitas pada
berbagai jenis rasionalitas.
Model Perilaku Pengambilan Keputusan, antara lain:
(1) Model Rasionalitas Ekonomi, (2) Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA,
(3) Model Sosial, (4) Model Rasionalitas Terbatas dari Simon, dan (5) Heulistik
Penilaian dan Model Bias.Gaya Pengambilan Keputusan, antara lain: (1)
Gaya Direktif, (2) Gaya Analitik, (3) Gaya Konseptual (4) Gaya Perilaku. Gaya
tersebut dapat digunakan untuk menentukan kekuatan dlan kelemahan pembuat
keputusan. Gaya tersebut membantu menjelaskan mengapa manajer yang
berbeda membuat keputusan yang berbeda setelah mengevaluasi informasi yang
sama. Ada beberapa teknik pengambilan keputusan, antara lain: (1) Teknik
Partisipatif, (2) Teknik Keputusan Kelompok, (3) Teknik Delphi dan (4) Teknik
Kelompok Nominal.
B.
Saran
Hendaknya pembaca jika menjadi seorang pemimpin
dalam suatu organisasi dapat mengambil keputusan yang tepat dan menerapkan gaya
kepmimpinan sesuai dengan situasi dengan berbagai pertimbangan yang telah
diperhutungkan secara matang.
DAFTAR PUSTAKA
·
Ardana, Komang, dkk. 2008. Perilaku
Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu
·
Luthns, Fred. 2005, Perilaku
Organisasi. Penerjemah Andhika Yuwono, Yogyakarta: Andi)
·
Fred Luthns, 2005, Perilaku Organisasi.
Penerjemah Andhika Yuwono, Yogyakarta: Andi
·
Handoko, T. Hani. Manajemen, Edisi
Kedua. BPFE: Yogyakarta. 2000.
·
Robbins. Stepen P. 2003. Manajemen.
Edisi Bahasa Indonesia. Jakarat : PT Indeks
·
Usmara. 2005 Handbook of Organizations,
Kajian dan Teori Organisasi. Yogyakarta. Penerbit : Amara Book